如何克服推广iso9000质量管理体系的阻力

Question

蒜瓣儿 · Answer

ISO，说实话，有点烂大街了...

满世界的认证咨询公司，但是企业里面真正起到作用的非常少...

ISO要能够推广，首先要自身过硬，但是很可惜，我很少看到哪个企业的ISO是真正能够落到实处的，拿一些通用性的东西抄抄改改，这种东西很难能保证给企业带来实际含金量。

我并不是说ISO不好，作为一个体系，ISO应该说是比较完善的，关键的是内容要符合企业的实际情况；比如说流程吧，ISO体系iso三体系认证里面要求有，但是不是认真考虑了、摸透了企业的实际情况？

一个好的东西应该是推行了能粻激纲刻蕺灸告熏梗抹够让执行的人看到含金量的，你要能够说出来为什么要改，现在的有什么地方不恰当，改完之后有哪些好处；如果讲不出来，那还是别推行了，说明你的工作没有做到位，这样的情况下你的东西很容易收到别人的挑战。
推行这些东西必然是自上而下的，任何企业的变革都是这样（这个其实不光企业了，自下而上，那叫造反了，呵呵）；先说服老板，获得老板的支持；再说服中层管理者，可能和他们需要有讨论、改进的过程，并获得他们的认可；最后与中层管理者一起去教育基层的员工。

zlj52mju · Answer

老板的态度很重要，其次要有决心，执行力很重要

[已注销] · Answer

虽然企业通过ISO9000认证咨询，但运行不够好，各部门找理由不执行iso三体系认证的要求，以及当采取行动改善流程困难重重。这些情况在推动企业ISO体系建立中是经常遇到的问题，其实，归根结底是一个如何有效推动ISO9000质量体系建立的问题，就我的观点来说，有以下几方面值得注意：

推动ISO9000在企业的建立，获得较高管理层的支持是最重要的先决要素。

ISO9000要求贯穿于与iso三体系认证质量相关的任何过程，企业大多数的部门、活动层面都会涉及到，要建立系统、协调的质量体系iso三体系认证，这是一项庞大的系统工程，推动过程与各部门的日常业务有暂时的冲突，引起各部门的抵触，这是经常发生的现象，这时，较高管理层的表态就非常重要，较高管理层倾向与你的意愿使各部门必须配合ISO9000的工作，这样一来，工作的顺利程度会大大提高。

因此，在ISO9000推动过程中，首先要善于与较高管理层的沟通，这些沟通包括使其彻底了解ISO9000，而不仅仅是一个概念。也使其了解建立ISO9000体系的工作内容、要求、工作量以及可能碰到的困难等。较高管理层如果决意要推行ISO9000，在了解这些情况后，会根据经营发展的策略及目前企业的境况，提出一些有利于ISO9000推动的决议并督促各部门配合，有时还可能给你一些认证。对你来说，好比有了尚方宝剑，事实上，在ISO9000标准中，已体现了较高管理层承诺及推动质量体系的思想，而且有更广泛的要求，如确定质量方针、组织、及确定资源等，这些都是建立和推动ISO质量体系建立的重要基础。

推动粻激纲刻蕺灸告熏梗抹ISO9000在企业的建立，还有重要的一点是发动各部门参与，通常都说ISO9000是一项团队活动，即是这个意思，只有企业各部门参与，由过程的拥有者自己来制定控制程序、控制点、和控制参数，在这样基础上建立的体系才有可能是顺畅的、可操作的，才可以避免"不按流程，参数不适应"等的情况。经常的情况是：负责ISO9000的各部门或人员把ISO9000建立工作当作是本部门的工作，他们没有与各部门或过程进行良好的沟通，甚至不沟通，更谈不上大量细致的协调工作来确定部门之间的接触等，只是根据一些所谓的"范本"或咨询公司提供的一些条条框框，炮制出一套质量体系iso三体系认证，便匆匆在企业里推行，这样的iso三体系认证执行起来理所当然地会遭到冷遇。

因此，对于专职负责体系建立的人员要端正这样一个观点：你的重要工作不是如何写出实用的质量体系iso三体系认证，而是积极的宣传和组织协调工作，宣传是让企业各级人员真正了解ISO9000，它不是一僵化和固定的模式来限制和阻碍工作流程的进行，而是一个系统的灵活的结合企业特点的机制来保证质量要求和规范的履行，而这些要求和规范都是过程拥有者根据企业的特性决定的可实现的和可改进的要求和规范，更有助于工作流程顺畅进行，协调是组织各部门的人员来清晰界定部门、过程的接口，确定质量控制的接收准则，使各部门达成共识，确保流程的运转，也包括一些改善措施的实施，其各部门应履行的职责。

最后一点：推动ISO9000在企业的建立，要有强有力的措施，包括一些奖惩措施的采用，建立ISO9000体系必然会触及一些陈规陋习，如果不坚持改进的要求，建立的体系必然逐渐变成空架子，要努力使部门员工的行为逐渐适应和习惯体系的运行，并非一躇而就，更不可半途而废，坚持一段时间就会产生含金量，这是实践中的经验。

[已注销] · Answer

ISO，说实话，有点烂大街了...

满世界的认证咨询公司，但是企业里面真正起到作用的非常少...

ISO要能够推广，首先要自身过硬，但是很可惜，我很少看到哪个企业的ISO是真正能够落到实处的，拿一些通用性的东西抄抄改改，这种东西很难能保证给企业带来实际含金量。

我并不是说ISO不好，作为一个体系，ISO应该说是比较完善的，关键的是内容要符合企业的实际情况；比如说流程吧，ISO体系iso三体系认证里面要求有，但是不是认真考虑了、摸透了企业的实际情况？

一个好的东西应该是推行了能粻激纲刻蕺灸告熏梗抹够让执行的人看到含金量的，你要能够说出来为什么要改，现在的有什么地方不恰当，改完之后有哪些好处；如果讲不出来，那还是别推行了，说明你的工作没有做到位，这样的情况下你的东西很容易收到别人的挑战。
推行这些东西必然是自上而下的，任何企业的变革都是这样（这个其实不光企业了，自下而上，那叫造反了，呵呵）；先说服老板，获得老板的支持；再说服中层管理者，可能和他们需要有讨论、改进的过程，并获得他们的认可；最后与中层管理者一起去教育基层的员工。

流年 · Answer

如人员有能力，可以自己做
组成贯标认证咨询小组2~3人。

学习iso9001标准，取得内审员资格。

按标准与自己公司实际编写质量管理制度（原来的质量手册，现在对于iso三体系认证要求更为灵活）；

协助公司领导确定质量方针、目标，识别主要风险，应对措施。

然后正式颁布质量方针、目标、质量管理制度等。

任命质量主管领导（原来标准称管理者代表）等。。对iso三体系认证制度宣贯，正式运行体系。

以上部分如没有能力做，可以请咨询公司或专家个人帮助。

找认证咨询机构签认证咨询合同。

认证咨询机构对你们的iso三体系认证（手册，程序iso三体系认证等）审核

按审核意见修改。

运行3个月

组织内审，

再过1个月，组织管理评审。

联系认证咨询机构确定时间，派审核组进行第一次现场审核

对审核出问题，纠正

认证咨询机构审核组第二次现场审核

对审核不符合项，整改（纠正，并有纠正措施）

如整改通过，

则认证咨询机构核准发认证咨询证书。

如请咨询公司或专家，则 内审，管理评审等也会帮助进行。

少女 · Answer

一句话：领导重视，价格公道，全员参与，持续改进，效益第一。ISO9001就成功了。。上海恩可埃认证咨询公司客户经理沈先生留言。详细资料请点击用户资料

silvia · Answer

虽然企业通过ISO9000认证，但运行不够好，各部门找理由不执行文件的要求，以及当采取行动改善流程困难重重。这些情况在推动企业ISO体系建立中是经常遇到的问题，其实，归根结底是一个如何有效推动ISO9000质量体系建立的问题，就我的观点来说，有以下几方面值得注意：推动ISO9000在企业的建立，获得最高管理层的支持是最重要的先决要素。ISO9000要求贯穿于与产品质量相关的任何过程，企业大多数的部门、活动层面都会涉及到，要建立系统、协调的质量体系文件，这是一项庞大的系统工程，推动过程与各部门的日常业务有暂时的冲突，引起各部门的抵触，这是经常发生的现象，这时，最高管理层的表态就非常重要，最高管理层倾向与你的意愿使各部门必须配合ISO9000的工作，这样一来，工作的顺利程度会大大提高。因此，在ISO9000推动过程中，首先要善于与最高管理层的沟通，这些沟通包括使其彻底了解ISO9000，而不仅仅是一个概念。也使其了解建立ISO9000体系的工作内容、要求、工作量以及可能碰到的困难等。最高管理层如果决意要推行ISO9000，在了解这些情况后，会根据经营发展的策略及目前企业的境况，提出一些有利于ISO9000推动的决议并督促各部门配合，有时还可能给你一些授权。对你来说，好比有了尚方宝剑，事实上，在ISO9000标准中，已体现了最高管理层承诺及推动质量体系的思想，而且有更广泛的要求，如确定质量方针、组织、及确定资源等，这些都是建立和推动ISO质量体系建立的重要基础。推动ISO9000在企业的建立，还有重要的一点是发动各部门参与，通常都说ISO9000是一项团队活动，即是这个意思，只有企业各部门参与，由过程的拥有者自己来制定控制程序、控制点、和控制参数，在这样基础上建立的体系才有可能是顺畅的、可操作的，才可以避免"不按流程，参数不适应"等的情况。经常的情况是：负责ISO9000的各部门或人员把ISO9000建立工作当作是本部门的工作，他们没有与各部门或过程进行良好的沟通，甚至不沟通，更谈不上大量细致的协调工作来确定部门之间的接触等，只是根据一些所谓的"范本"或咨询公司提供的一些条条框框，炮制出一套质量体系文件，便匆匆在企业里推行，这样的文件执行起来理所当然地会遭到冷遇。因此，对于专职负责体系建立的人员要端正这样一个观点：你的重要工作不是如何写出实用的质量体系文件，而是积极的宣传和组织协调工作，宣传是让企业各级人员真正了解ISO9000，它不是一僵化和固定的模式来限制和阻碍工作流程的进行，而是一个系统的灵活的结合企业特点的机制来保证质量要求和规范的履行，而这些要求和规范都是过程拥有者根据企业的特性决定的可实现的和可改进的要求和规范，更有助于工作流程顺畅进行，协调是组织各部门的人员来清晰界定部门、过程的接口，确定质量控制的接收准则，使各部门达成共识，确保流程的运转，也包括一些改善措施的实施，其各部门应履行的职责。最后一点：推动ISO9000在企业的建立，要有强有力的措施，包括一些奖惩措施的采用，建立ISO9000体系必然会触及一些陈规陋习，如果不坚持改进的要求，建立的体系必然逐渐变成空架子，要努力使部门员工的行为逐渐适应和习惯体系的运行，并非一躇而就，更不可半途而废，坚持一段时间就会产生效果，这是实践中的经验。

如何克服推广iso9000质量管理体系的阻力

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