请教：ISO9001内审时生产计划部应审哪些要素？

Question

会飞的小金鱼233 · Answer

1:QMS0482202不合格项报告
2:QMS0482203内审首（末）次会议签到表
3:纠正和预防措施处理单
4:内部质量管理体系审核报告
5:内审不合格项目分布表
6:内审检查表2[2]
7:内审实施计划
8:年度内审计划

懒人帮新闻群 · Answer

1\ wenku.baidu/view/90710c4633687e21af45a94
5 2\ 有朋友老是问我,你在pmc这个行业,从一个小职员做到外企主管,有没有什么秘决?我现在也想从事pmc这个行业,需要注意哪些事项呢? 现在我把pmc的工作流程作一下简述,算是对朋友的交待,也希望能够对打算从事pmc职业而不知道pmc是做什么的朋友们有所帮助. pmc代表product material control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： pc：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 mc：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ● 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：
1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、 iso三体系认证的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 ● 生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按abc法对客户进行分类，a类客户应受到最优先的待遇，b类次之。c类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的iso三体系认证，制造时间愈长，应重点予以关注。 ● pmc管理做得差，容易造成什么现象？ pmc的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料
2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划申报频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环. pmc的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，pmc就该接手并参与到后面所有的工作中，新iso三体系认证的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到mrp（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。成品ok后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（rma），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的pms分四个环节做就可以了。第一个环节：确定公司的iso三体系认证方向和iso三体系认证策略这个环节是一个pms中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确iso三体系认证方向和iso三体系认证策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点iso三体系认证的，那些二线iso三体系认证，如何做这些iso三体系认证，比如说一个软件公司，其iso三体系认证方向就是个人用户，一共有四条iso三体系认证线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线iso三体系认证，其iso三体系认证策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，oem为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以oem为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的iso三体系认证方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于iso三体系认证管理中心来说，这更是大忌，一个pm如果连自己公司的iso三体系认证方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？联盟中有兄弟就说的好：pm一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。因此，在你建立pms的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个pm入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司iso三体系认证方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的iso三体系认证线有那些，所有iso三体系认证的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些iso三体系认证应用，每个iso三体系认证应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的iso三体系认证生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每周追着你问：我们应该做什么iso三体系认证；做这个iso三体系认证合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的pm，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。总结一下：这个环节就是明确pmc能做什么。第二个环节：确定公司的内外资源如果说第一个环节确定了pmc能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的iso三体系认证能做成什么样子。公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含单位），口碑，影响力等。其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你iso认证出来的iso三体系认证做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的iso三体系认证iso认证人员笨，iso认证不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多iso三体系认证中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于pm制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成iso三体系认证的上市。物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些iso三体系认证多投入，那些iso三体系认证少投入或者不投入，这就决定了pm在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的iso三体系认证而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回周之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是pm一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。曾经在iso认证一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到iso三体系认证的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。举这个例子就是说明pm手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：iso三体系认证的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己iso三体系认证的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。总结一下：这个环节就是明确pmc能把iso三体系认证做成什么第三个环节：确定上下游部门的工作联系这个环节是pms中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于pmc和pm而言，更是重要，因为pm工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为iso三体系认证服务，缺乏了关系的iso三体系认证部门是根本不可能做出任何iso三体系认证来的，但是因为pmc要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到pmc是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为pmc提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输pmc的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的pms，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。其实这个环节的核心就是确定pmc的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于pmc来说，就更显的重要，因为pmc是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至认证老师等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，pmc是很难开展工作的。总结一下：这个环节就是明确pmc的工作得依靠那些部门来做第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证）这个环节是pms中的保证，也是整个pms中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由pmc自己控制的环节。 pmc的主要规范包括： 1）部门规范：这个规范就是要说明pmc的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对pmc的一个定性。 2）人员规范：这个规范就是要说明pmc的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对pmc人员的一个定性。 3）iso三体系认证规范：这个规范要说明的就是公司的iso三体系认证特点，技术特点，iso三体系认证级别，iso三体系认证方向等内容，是明确pmc要做那些iso三体系认证，现有iso三体系认证都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。 4）文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于pmc这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。 5）流程规范：这个规范主要就是说明pmc和pm在工作中的工作流是什么样子的，从一个iso三体系认证概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，pm在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是iso三体系认证规划流程（根据iso三体系认证实现特点应该有自研，外包，合作，如果按iso三体系认证应用方向应该有个人应用iso三体系认证，企业应用iso三体系认证），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。 6）考评规范：这个规范就是要说明pmc在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。 pmc的主要流程包括： 1）iso三体系认证规划流程：这个流程应该准确描述出iso三体系认证从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。如果公司iso三体系认证线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的iso三体系认证规划流程。有时候一个主流程不能很好的说明iso三体系认证规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照iso三体系认证的5个阶段细化就可以了（iso三体系认证的5个阶段请参看联盟中的“iso三体系认证规划的概要说明”一文）。 2）考核流程：这个流程主要说明一个pm是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个pm进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现pmc的目标这四个环节涵盖了iso三体系认证管理体系的基本范畴，也仅仅是进行一个概述性的说明，具体的操作还需要自己根据公司的实际情况进行。

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